在中国，农业合作社是家乐福农超对接大行其道的“伙伴”。但这个刚出生不久的伙伴的种种弊病显而易见，如何顺利对接？作为最早在中国推行农超对接的大型外资超市，家乐福的经验是:从培育开始。
作为家乐福（中国）食品安全基金会的副秘书长，组织农超对接的培训已越来越成为林靖的工作重心。而几乎每月一期的培训中林靖都会受到如此的“厚遇”。
这与家乐福的农超对接模式紧密相关。在中国，农业合作社是家乐福农超对接大行其道的“伙伴”。但这个不同寻常的伙伴毕竟刚出生不久，处于起步层次的种种弊病显而易见，如何顺利对接？作为最早在中国推行农超对接的大型外资超市家乐福，这家跨国零售巨头家乐福的经验是:从培育开始。
11月5日，与林靖一同出现在湖北秭归县家乐福农超对接培训活动上的还有一个堪称“师资庞大”的家乐福队伍——家乐福（中国）生鲜总监赛伯以及中国农科院、华中农业大学的专家。
当培训活动主持人林靖一一介绍这些培训老师的名字时，中国商报记者亲眼目睹到台下农户很用力的拍手和会心的微笑。秭归县耀得脐橙营销专业合作社理事长吴会前告诉中国商报记者，这已不是他们第一次见到赛伯。早在去年，赛伯就数次来到秭归考察，耀得脐橙合作社也在那时成为家乐福在秭归县的第一个农民直采的合作伙伴。
吴会前在接受中国商报记者专访时介绍，去年全县脐橙因灾滞销，但耀得合作社却因为与家乐福超市的直采对接完成脐橙销售460吨。在吴会前看来，家乐福直采不仅量大，价格也比较稳定。“家乐福直采比一般批发收购的价格平均高出一毛到两毛，像今年3月份在王家岭、牛岭、桐树湾村，采购了8万斤，当时市场收购的价格是5毛左右，家乐福收购的价是6毛5。”
2007年的吴会前还只是勉强经营着一家小型打蜡加工厂。
当时，家乐福的生鲜采购经理在政府农业主管部门的牵线搭桥下来到秭归寻求“农超对接”的合作农产品，结果却发现被推荐的那家合作社只是空壳，并没有实际的业绩，合作于是告败。
一次偶然的机缘，诚实肯干的吴会前进入到家乐福的视线。“当时，家乐福的采购经理找到我，问我想不想成为家乐福的供货商，并分析成为家乐福直采供应商的诸多好处和做法，于是激发我注册合作社的念想。”吴会前说，自己很幸运。
吴会前的幸运其实只是家乐福“农民直采”的惯常操作。“家乐福生鲜直采的原则就是要把全国各地最好的农产品引进家乐福销售”，家乐福（中国）生鲜总监赛伯在接受中国商报记者专访时表示，一般而言，家乐福是通过各级商业主管部门牵线和国内最优秀的农业专家推荐的双轨路径，在全国寻求当地最富特色的蔬菜水果，然后派出直采团队现场考察寻找相对成熟的农业合作社进行对接。
被挑中的蔬果获得家乐福直采团队肯定后，就要开始办齐和家乐福合作必备的“手续”。11月5日的秭归县培训课程上，赛伯告诉秭归县的脐橙农户，要想成为家乐福的直采供应商，首先必须有注册合格的专业农业合作社资质证书，即合法的农民专业合作社法人营业执照；同时，要有确保农产品质量安全的农场审核，组织机构代码证，税务登记证，自产自销证明等各项手续，这是与家乐福直采合作的首要条件。
这些显然是最基础的要求，但对于两年前的吴会前而言，家乐福的要求是其关于农业合作社知识的启蒙。
家乐福的“奖惩分明”更出乎吴会前的预料。在2007年12月成立耀得合作社后，家乐福上海区马上致电吴会前供货，当时正赶上南方雪灾，吴会前还是依照约定将50多吨的脐橙送到了上海配送中心，结果家乐福赠送了吴一台电脑和两张回程机票。吴会前说家乐福的奖励让他明白了市场交易诚信的重要。此后，尝到甜头的吴会前干劲十足，连续给家乐福供了380多吨脐橙，到今年3月，又给沈阳家乐福供了340多吨脐橙。明年的这个数字，对于已纳入家乐福基地直采计划的耀得合作社而言将持续走高。
值得一提的是，与家乐福的合作不仅仅是让耀得合作社的脐橙有了销路，更是让吴会前的营销思路“豁然开朗”。学会和家乐福做生意后，吴会前“依葫芦画瓢”把自己的脐橙推向了中百仓储超市，更开始尝试向郑州、黑龙江、北京等地的大型批发市场发货以及向利润更大的边贸出口。
家乐福是欧洲第一、全球第二的大型国际连锁零售企业，共有9000多家店铺，2001年集团营业额为700亿美元。在中国，家乐福已经成为中国市场上外资零售企业中的“第一”， 2001年家乐福以27家大卖场创出80多亿元的销售规模，仅次于联华超市。2002年上半年家乐福总利润比去年上升25％，显示出这个企业的勃勃生机。与沃尔玛不同的是，从70年代开始，家乐福就开始拓展海外市场，因此，家乐福1995年在中国开设第一家店时就已经积累了丰富的海外经营经验。
到目前为止，家乐福在中国共有182家店，全部都是大卖场（营业面积在5000平米以上）。因为与中国的零售商相比，家乐福最大的优势就在于家乐福雄厚的资金实力、家乐福先进的物流体系、家乐福先进的管理经验，而且1995年前我国零售业中最缺乏的业态就是大卖场。大卖场的竞争优势较明显，覆盖范围较广，一旦建成后，周边的客户都要被吸引，对方圆5公里的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间内保持其竞争力。
家乐福的成功与它的快速扩张是分不开的，因为家乐福零售业是微利行业，只有达到相当的规模企业才能实现盈利。2002年家乐福在上海和香港设有两个全球采购中心。并且据悉近期将在中国10个大城市兴建“全球采购中心”，家乐福这样做目的是与家乐福供应商直接见面，减少中间环节，降低供应链成本。
徜徉在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多看到的是诸如２．７３元或５．２２元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。家乐福商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家乐福建立的“全球采购系统”是其降低成本的重要策略之一。家乐福的商品价格制定不仅考虑到采购成本，还要分析竞争对手同样商品的定价，捕捉消费者对最低价格的承受能力，把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。其“超低售价”的经营理念针对的是零售业最广大的消费群，即占整个消费者80%的中低收入阶层，因此，它具有普遍性，也成为家乐福的基本经营方针。
7月22日，家乐福与上海市农委签订农超对接战略合作意向书，这也是家乐福继2007年底首次启动农超对接计划以来，首次与政府合作的大规模农超对接项目。家乐福上海总经理施德明表示，未来几年，家乐福将把农产品直购的比例从目前的30%提高到50%。????在过去的多年，农产品进入超市的路径是农民-小贩-批发市场-收购商-超市。而农超对接后，农民将农产品直供给超市，减少众多中间流通环节，降低采购成本，农民可以将收入提高15%-20%，而超市卖给消费者的价格也可降低20%左右。????施德明表示，通过与政府的合作，不用再像以前那样由超市自己去找农民合作社和农业基地，政府能够组织起来更大规模的合作对象。而这次与上海市农委的合作将为150家蔬果农民合作社提供培训，合作社的农产品需达到家乐福的一系列采购标准后方能进入家乐福超市。
在中国，农业合作社是家乐福农超对接大行其道的“伙伴”。但这个刚出生不久的伙伴的种种弊病显而易见，如何顺利对接？作为最早在中国推行农超对接的大型外资超市，家乐福的经验是:从培育开始。
作为家乐福（中国）食品安全基金会的副秘书长，组织农超对接的培训已越来越成为林靖的工作重心。而几乎每月一期的培训中林靖都会受到如此的“厚遇”。
这与家乐福的农超对接模式紧密相关。在中国，农业合作社是家乐福农超对接大行其道的“伙伴”。但这个不同寻常的伙伴毕竟刚出生不久，处于起步层次的种种弊病显而易见，如何顺利对接？作为最早在中国推行农超对接的大型外资超市家乐福，这家跨国零售巨头家乐福的经验是:从培育开始。
11月5日，与林靖一同出现在湖北秭归县家乐福农超对接培训活动上的还有一个堪称“师资庞大”的家乐福队伍——家乐福（中国）生鲜总监赛伯以及中国农科院、华中农业大学的专家。
当培训活动主持人林靖一一介绍这些培训老师的名字时，中国商报记者亲眼目睹到台下农户很用力的拍手和会心的微笑。秭归县耀得脐橙营销专业合作社理事长吴会前告诉中国商报记者，这已不是他们第一次见到赛伯。早在去年，赛伯就数次来到秭归考察，耀得脐橙合作社也在那时成为家乐福在秭归县的第一个农民直采的合作伙伴。
吴会前在接受中国商报记者专访时介绍，去年全县脐橙因灾滞销，但耀得合作社却因为与家乐福超市的直采对接完成脐橙销售460吨。在吴会前看来，家乐福直采不仅量大，价格也比较稳定。“家乐福直采比一般批发收购的价格平均高出一毛到两毛，像今年3月份在王家岭、牛岭、桐树湾村，采购了8万斤，当时市场收购的价格是5毛左右，家乐福收购的价是6毛5。”
2007年的吴会前还只是勉强经营着一家小型打蜡加工厂。
当时，家乐福的生鲜采购经理在政府农业主管部门的牵线搭桥下来到秭归寻求“农超对接”的合作农产品，结果却发现被推荐的那家合作社只是空壳，并没有实际的业绩，合作于是告败。
一次偶然的机缘，诚实肯干的吴会前进入到家乐福的视线。“当时，家乐福的采购经理找到我，问我想不想成为家乐福的供货商，并分析成为家乐福直采供应商的诸多好处和做法，于是激发我注册合作社的念想。”吴会前说，自己很幸运。
吴会前的幸运其实只是家乐福“农民直采”的惯常操作。“家乐福生鲜直采的原则就是要把全国各地最好的农产品引进家乐福销售”，家乐福（中国）生鲜总监赛伯在接受中国商报记者专访时表示，一般而言，家乐福是通过各级商业主管部门牵线和国内最优秀的农业专家推荐的双轨路径，在全国寻求当地最富特色的蔬菜水果，然后派出直采团队现场考察寻找相对成熟的农业合作社进行对接。
被挑中的蔬果获得家乐福直采团队肯定后，就要开始办齐和家乐福合作必备的“手续”。11月5日的秭归县培训课程上，赛伯告诉秭归县的脐橙农户，要想成为家乐福的直采供应商，首先必须有注册合格的专业农业合作社资质证书，即合法的农民专业合作社法人营业执照；同时，要有确保农产品质量安全的农场审核，组织机构代码证，税务登记证，自产自销证明等各项手续，这是与家乐福直采合作的首要条件。
这些显然是最基础的要求，但对于两年前的吴会前而言，家乐福的要求是其关于农业合作社知识的启蒙。
家乐福的“奖惩分明”更出乎吴会前的预料。在2007年12月成立耀得合作社后，家乐福上海区马上致电吴会前供货，当时正赶上南方雪灾，吴会前还是依照约定将50多吨的脐橙送到了上海配送中心，结果家乐福赠送了吴一台电脑和两张回程机票。吴会前说家乐福的奖励让他明白了市场交易诚信的重要。此后，尝到甜头的吴会前干劲十足，连续给家乐福供了380多吨脐橙，到今年3月，又给沈阳家乐福供了340多吨脐橙。明年的这个数字，对于已纳入家乐福基地直采计划的耀得合作社而言将持续走高。
值得一提的是，与家乐福的合作不仅仅是让耀得合作社的脐橙有了销路，更是让吴会前的营销思路“豁然开朗”。学会和家乐福做生意后，吴会前“依葫芦画瓢”把自己的脐橙推向了中百仓储超市，更开始尝试向郑州、黑龙江、北京等地的大型批发市场发货以及向利润更大的边贸出口。
家乐福是欧洲第一、全球第二的大型国际连锁零售企业，共有9000多家店铺，2001年集团营业额为700亿美元。在中国，家乐福已经成为中国市场上外资零售企业中的“第一”， 2001年家乐福以27家大卖场创出80多亿元的销售规模，仅次于联华超市。2002年上半年家乐福总利润比去年上升25％，显示出这个企业的勃勃生机。与沃尔玛不同的是，从70年代开始，家乐福就开始拓展海外市场，因此，家乐福1995年在中国开设第一家店时就已经积累了丰富的海外经营经验。
到目前为止，家乐福在中国共有182家店，全部都是大卖场（营业面积在5000平米以上）。因为与中国的零售商相比，家乐福最大的优势就在于家乐福雄厚的资金实力、家乐福先进的物流体系、家乐福先进的管理经验，而且1995年前我国零售业中最缺乏的业态就是大卖场。大卖场的竞争优势较明显，覆盖范围较广，一旦建成后，周边的客户都要被吸引，对方圆5公里的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间内保持其竞争力。
家乐福的成功与它的快速扩张是分不开的，因为家乐福零售业是微利行业，只有达到相当的规模企业才能实现盈利。2002年家乐福在上海和香港设有两个全球采购中心。并且据悉近期将在中国10个大城市兴建“全球采购中心”，家乐福这样做目的是与家乐福供应商直接见面，减少中间环节，降低供应链成本。
徜徉在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多看到的是诸如２．７３元或５．２２元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。家乐福商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家乐福建立的“全球采购系统”是其降低成本的重要策略之一。家乐福的商品价格制定不仅考虑到采购成本，还要分析竞争对手同样商品的定价，捕捉消费者对最低价格的承受能力，把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。其“超低售价”的经营理念针对的是零售业最广大的消费群，即占整个消费者80%的中低收入阶层，因此，它具有普遍性，也成为家乐福的基本经营方针。
7月22日，家乐福与上海市农委签订农超对接战略合作意向书，这也是家乐福继2007年底首次启动农超对接计划以来，首次与政府合作的大规模农超对接项目。家乐福上海总经理施德明表示，未来几年，家乐福将把农产品直购的比例从目前的30%提高到50%。????在过去的多年，农产品进入超市的路径是农民-小贩-批发市场-收购商-超市。而农超对接后，农民将农产品直供给超市，减少众多中间流通环节，降低采购成本，农民可以将收入提高15%-20%，而超市卖给消费者的价格也可降低20%左右。????施德明表示，通过与政府的合作，不用再像以前那样由超市自己去找农民合作社和农业基地，政府能够组织起来更大规模的合作对象。而这次与上海市农委的合作将为150家蔬果农民合作社提供培训，合作社的农产品需达到家乐福的一系列采购标准后方能进入家乐福超市。